本次調研，我們走訪了一批優秀的東莞企業。其中，我印象最深刻的是在7月14日拜訪學習的永強汽車和華堅集團。

這兩家企業打動我的共同點是“走出去”的方式。雖然兩家企業“走出去”的方式稍有不同，但非常值得學習和思考。永強汽車是一家專注于特種汽車（消防車等）生產的企業，其“走出去”的動機包括研發和市場兩個方面，一邊收購海外知名的老品牌，一邊開拓全球市場。而華堅集團“走出去”的動機主要圍繞客戶需求和制造成本，其在非洲市場經營主營業務的同時，深挖當地市場的資源，擴大在當地市場的影響力。

所以，在企業走向全球，布局全球市場的時候，就算同為制造業，也要根據本身企業的實際情況，制定適合自己“走出去”的可執行方案。

東莞這邊很多OEM的廠家，他們“走出去”的方式有比較相似的地方。比如，華堅集團和順琦手袋都是在客戶的引領下走出去的，客戶給他們訂單，但前提是需要他們去那邊去開設一個工廠，然后客戶的定金就是設廠的資本之一，他們自己也投一些資金進去，是這樣一種方式走出去。

佛山企業走出去的方式大多也是這樣的，一種是先從技術上的合作入手，與國外的企業或者技術團隊合作開辦企業，或者直接收購國外的企業來獲取技術，然后融合國內的力量，進一步打開海外市場。另一種是直接投資，挖掘當地的市場需求、利用當地的資源，在當地設廠，把自己的技術帶過去，降低成本，更好地從海外市場獲益。

寶索機械“走出去”的方式比較像第一種。2019年，我們公司就與意大利的研發團隊一同，洽談考察半年時間，在2020年疫情暴發初期，我們也逆勢而上，在意大利的盧卡建立了研發中心（公司），目前這家公司已經在做研發和生產。

自意大利研發中心成立至今，受疫情影響，意大利的研發團隊與總部的技術團隊尚未能進行線下會面，但會定期通過遠程會議進行技術交流。我們也期待日后能為客戶提供更多海內外技術融合的優質產品，在國內和國際市場進一步打響品牌。

我已多次跟隨周教授外出考察學習，這一次收獲更多了。周教授的一個觀點令我印象深刻，他說：“你要有充分的準備才真正去沖目標，準備不夠，寧愿把遠大的理想埋在心里頭，因為最后是把它做成了，世界才會承認你，而不是說誰先喊得早，誰喊得響，世界就會承認誰，商業邏輯是非常沒道理的。”

對此，我的感觸非常深。以寶索機械為例，發展初期我們主要是做生活用紙的后加工設備，后來跟日本企業合作，才開始研發衛生紙機。最開始在國內做衛生紙機國產化的不是我們，但是經過15年的磨煉，根據造紙行業數據分析領軍者《Fastmarkets RISI》公布的數據，2000-2022年在全球主要衛生紙機供應商內，寶索企業集團旗下公司佛山寶拓以8%的市場份額，市場占有率排名全球第四、中國第一，超過了那些最早開始做衛生紙機國產化的同行。

為了打破進口紙機成本高、且長期占據國內市場的局面，我們投入了大量的資金開展研發工作，以至于在做紙機的前8年都是虧的，但正是因為我們做了充分準備，在這條賽道上堅定前行，才使得公司最終在同行中脫穎而出，并且沖出國門、走向國際。

這次調研，我們針對“走出去”這個話題談論了很多，各位企業家和周老師的觀點分享令我受益匪淺。如今，寶索機械也在加快“走出去”的腳步，特別是成立意大利公司后，我們也在努力探索如何進一步進行全球布局。其實，周教授還有一個觀點我也比較贊同，他說：“所謂走出去沒有說一出去就國內全扔掉，它是在更大的舞臺上布局，全球布局，最好的狀態是沒有什么國內國外。”這告訴我們，客戶在哪里，我們就在哪里。

如今我們在歐洲布局，開拓歐洲市場，未來可能非洲客戶需求大了，我們也會去非洲布局，無論是國內公司還是國外公司，其實都是賣“我們”的產品。企業要實現良性增長就應該堅持“以客戶為中心”的理念，叫好的產品不一定叫座，客戶需求才是帶動企業前進的風向標。與客戶同行，或許我們在賽道上不會跑得太快，但一定能跑得更遠。

我在調研復盤會上提出了一個問題：面對疫情帶來的防疫物資生產需求，企業應不應該切入新市場謀求增長，應如何堅持主業？

疫情催生了龐大的防疫物資生產需求。我認為，在疫情暴發之初，憑借一定的資金支撐和技術底氣闖入新的領域，對企業來說，其實也是一種短期謀求增長的方式。在疫情防控期間，寶索主營行業的業務在短期也受到一定的影響，為了保證公司的長期發展，利用空余的資源在新的領域快速盈利，是助力公司發展的策略。

但從長期來看，做口罩設備或直接生產口罩，市場容量終究太小，在疫情管控逐漸平穩和供給充足的情況下，目前的市場需求遠遠小于疫情剛爆發的時期。很多并非本來就從事口罩設備生產或口罩生產的小企業，如果堅持在這一領域走下去，是十分艱難的，甚至可能會影響到主業的正常運作。

在不影響主業發展的情況下生產防疫物資，既能為企業帶來營收增長的機會，也反映出企業勇于承擔社會責任。從這一層面上看，我認為開拓這一新市場有利于提升企業形象，是我們打造一家有溫度、有擔當企業的一種方式。